経営者・人事担当者の方々の最近の若者観でもあり、将来への不安でもあります。

【ある会社の事例】
このままではまずいと考えた社長から部長へ
「もっとしっかり教育しろ！」
と発破がかかります。

それを受けた部長は課長に
「もっとしっかりやらせろ！」
と発破がかかります。

そこで、若手社員は課長から
「なにやってんだ！何回言ったらわかるんだ！前にも言ったよね！
何故やらないんだ！俺がいったとおりにもっと一生懸命やれ！」
と一喝されます。

社長も部長も課長も皆若手社員を育てるために、言うべきことは言ったと思っています。

その結果、課長から一括された若手社員が変わったのかというと…

殆どの若手社員は変わらず、もしくは変わったとしても一過性のもので、直ぐに元に戻ってしまうのが現実です。

何故、若手社員を指導したのにも上手くいかないのでしょうか？

それは、人材が育たない本当の理由を知らないからです。

今、企業内で問題になっているのは、人材の二極化です。

それは、「日々漠然と過ごしてしまう無気力人材、指示待ちの他人任せ人材」と「自らの成長を意識して行動出来る優秀人材」です。

育ってほしい人材は、勿論「自らの成長を意識して行動出来る優秀人材」です。

そもそも、何故若手社員は、経営者・人事担当者である貴方が思うように育たないのでしょうか？
実は社員が思ったように育たない共通の理由として、大きくわけて３つあることがわかりました。

１つ目は、社員本人に「育とうとする力」がないと言う事です。　
社員が「やれない」状況と「やらない」状況があるからです。
「やれない」のは、知識・能力が不足して、その結果やっていない状態です。
「やらない」のは、何故やらなければならないのかという、意義や目的が分からないからやっていない状態です。

２つ目は、会社に「育てる力」がないと言う事です。
会社は、社員に何か伝えれば、社員はそのとおりにやると思っています。
先の【ある会社の事例】がそれにあたります。
会社は伝えていたつもりで、「本当にやるべきこと」が伝わっていないのです。

３つ目は、会社に「育む力」がないと言う事です。
「育む力」がないとは、「育てる体制」がないと言う事です。
そもそも社員一人一人は、この会社で「認められたい」そして「責任ある仕事をやり遂げたい」と思っています。頑張ったら「報われたい」と思っています。
“頑張ったものが報われ、正直者がバカを見ない”仕組みが、若手社員が育っていく基盤なのです。

したがって、貴方の会社の社員を育成する為には、
１．「社員が何を習得しなければならないかを明確にし、自ら習得し成長・向上しようという意欲を上手く引き出すこと」
２．「指導者は“伝える責任”ではなく“伝わる責任”を持って若手を指導する事」
３．「社員を評価し、認め、報いる人事制度を整備する事」
最低限この３が必要となります。

所が多くの経営者・人事担当者の方々は、管理者がもっとしっかり社員を指導しなければならない、或いは、社員の教育訓練をしっかりやらなければならないと、まず教育・指導ありきから考えてしまいます。

残念ながら本当の「人材育成」が、自社の「経営理念」「ビジョン」「経営戦略」や「人事処遇制度」「人材採用」と連動していることに気が付いていません。

つまり、会社のビジョンから求められている人材と、現在いる人材から見たギャップを明確にし、それを埋めてゆくための「人材育成・人材開発体系」を備えていくことが必要なのです。

社員が思ったように育ってくれないと考えるのではなく、「社員が育たない理由」を押さえた上で、人材育成責任者である経営者・人事担当者の方が、「人材育成の基本」に立ち返っていただく必要があります。

「基本」という言葉は誰でも知いています。 知っているけれどもわかっていない。
「基本」という言葉の真意は「成功体験のエキス」です。 このようにすれば成功し、このようにすれば失敗するという、成功と失敗のエキスが「基本」です。

まず、貴方が「人材育成の基本」を知って下さい。

「人材育成の基本」に基づいた判断と行動があってこそ、真の人材育成責任者に値するのです。

それではいったい、どんな「基本」を身につけたらよいのでしょうか？

基本の習得は、決して難しいことでは御座いません。

「人材育成の基本」は
１．「社員が何を習得しなければならないかを明確にし、自ら習得し成長・向上しようという意欲を上手く引き出すこと」
２．「指導者は“伝える責任”ではなく“伝わる責任”を持って若手を指導する事」
３．「社員を評価し、認め、報いる人事制度を整備する事」
です。

この３つを実現する為には、
方法１：社員が習得すべき基本能力とレベルを明確にする
方法２：社員が習得すべき専門スキルとレベルを明確にする
方法３：管理者ではなく指導者を決めること
方法４：指導者に指導の基本スキルを身に着けさせる
方法５：レベルアップの状況をポイント化して、次の習得ポイント目標を設定する
方法６：習得結果を半期ごとに集計し、管理者が社員と面談を行う
方法７：各人なりの習得レベルに応じて、報いていく。
の７つの方法を実行する事が必要なのです。

この７つ方法を実践する事ができれば、貴方の会社の社員は変わるのです。

勿論、どの方法も特に目新しいルールでは無いかもしれません。
ですが、この当たり前の７つを実践できている会社は、いったいどの位あるとお思いでしょうか。

多くの会社がこの基本的な部分を軽視しているがために、人材のことで何年も何十年も悩み続けているのです。

ここまでこのページをご覧になった貴方は、ひょっとしたら
「７つの方法が大事なことはよくわかるけど、結局どうしたらいいのか、分からない…！」
「わかっているけど、実践出来ない…！」
と思われているかもしれません。

実は何かを思いついたり、気づいたりする事と、実際に行動を起すことの間には深い溝があります。実際に知識や頭で理解していることが、必ずしも行動に移せるわけでは御座いません。

おそらくこの７つの方法を実践する「知識」を、貴方も既に数多くお持ちだと思います。
また、「知識」だけなら、数多くの書籍や教材も販売されていますので、これから一定の時間をかければ習得する事が可能でしょう。

それでは、多くの方がジレンマを感じている「わかっているけど行動出来ない」という状況を解消する為には、いったい何が必要なのでしょうか？

この「知識」と「行動」の間にある深い溝をうめるもの、それが「仕組み」なのです。

人材育成為には、経営者・人事担当者が
方法１：社員が習得すべき基本能力とレベルを明確にする
方法２：社員が習得すべき専門スキルとレベルを明確にする
方法３：管理者ではなく指導者を決めること
方法４：指導者に指導の基本スキルを身に着けさせる
方法５：レベルアップの状況をポイント化して、次の習得ポイント目標を設定する
方法６：習得結果を半期ごとに集計し、管理者が社員と面談を行う
方法７：各人なりの習得レベルに応じて、報いていく。
の７つの方法を実践する事が必要であり、その為には、指導者が「やらざるを得ない仕組み」にしておくことが必要です。

その為には、社員が指導者と安心して話しをし、社員が自分自身の行動を決める場が必要だと言う事・・・・・すなわち社内の育成コミュニケーションの環境づくりが必要です。

それが、「人材育成の基本」です。

１．「社員が何を習得しなければならないかを明確にし、自ら習得し成長・向上しようという意欲を上手く引き出すこと」
２．「指導者は“伝える責任”ではなく“伝わる責任”を持って若手を指導する事」
３．「社員を評価し、認め、報いる人事制度を整備する事」
また、３つの基本を実践する為には、組織・人事・人材の基本的な知識を持っている必要があります。

当講座では、この３つの基本を実践する為の「組織・人事・人材の基本的な知識」と
７つの方法を実践させるための「やらざるを得ない仕組み」について、お伝えしたいと思います。